ការវាយតម្លៃកម្មាភិបាលតាមរយៈ KPI៖ សំខាន់គឺវាស់វែងឱ្យត្រូវចំការងារ និងត្រូវចំលទ្ធផល

ទិដ្ឋភាពនៃកិច្ចប្រជុំស្តីពីប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យ និងបញ្ជាប្រតិបត្តិឆ្លាតវៃ ព្រមទាំងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការងារ និងវាយតម្លៃកម្មាភិបាលលើបរិយាកាសឌីជីថល។

ការវាយតម្លៃកម្មាភិបាលគឺជាមូលដ្ឋានដ៏សំខាន់សម្រាប់ការចាត់ចែង ប្រើប្រាស់ និងអភិវឌ្ឍជួរកម្មាភិបាល។ ការវាយតម្លៃឱ្យជិតស្និទ្ធនឹងការអនុវត្តជាក់ស្តែង ជួយសម្គាល់សមត្ថភាព ចំណុចខ្លាំង កម្រិតនៃការបំពេញភារកិច្ច និងសក្តានុពលនៃការរីកចម្រើនរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ។ ផ្ទុយទៅវិញ ប្រសិនបើរបៀបវាយតម្លៃមិនឆ្លុះបញ្ចាំងឱ្យត្រូវចំកម្រិតនៃការរួមចំណែកនោះទេ គម្លាតរវាងអ្នកធ្វើបានល្អ និងអ្នកធ្វើមិនទាន់បានល្អ រវាងការងារលំបាក និងការងារងាយស្រួល នឹងងាយប្រឈមមុខនឹងការលុបបំបាត់ចោល។

ហេតុដូច្នេះហើយ ប្រសិនបើចង់វាយតម្លៃឱ្យចំសារជាតិពិត ប្រការដំបូងគឺត្រូវកំណត់ឱ្យបានច្បាស់លាស់នូវការងារ និងលទ្ធផលដែលត្រូវសម្រេចឱ្យបាន។

នារសៀលថ្ងៃទី ២៣ ខែកញ្ញា នៅក្នុងកិច្ចប្រជុំស្តីពីប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការងារ និងវាយតម្លៃកម្មាភិបាលលើបរិយាកាសឌីជីថល សមមិត្ត Tran Cam Tu សមាជិកការិយាល័យនយោបាយ និងជាសមាជិកអចិន្ត្រៃយ៍នៃលេខាធិការដ្ឋាន បានសង្កត់ធ្ងន់ថា នេះជាមូលដ្ឋានដ៏សំខាន់ជួយឱ្យថ្នាក់ដឹកនាំបញ្ជាប្រតិបត្តិ វាយតម្លៃ និងប្រើប្រាស់ជួរកម្មាភិបាល។

សមមិត្តក៏បានកត់សម្គាល់ផងដែរថា លទ្ធផលនាពេលបច្ចុប្បន្នទើបតែជាជំហានដំបូងប៉ុណ្ណោះ រីឯទិន្នន័យ នីតិវិធី និងវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃ នៅតែត្រូវបន្តឆ្លងកាត់ការសាកល្បងផ្ទៀងផ្ទាត់បន្ថែមទៀត។ ការអនុវត្តត្រូវតែចំសារជាតិពិត ធ្វើដល់ណាឱ្យច្បាស់ដល់នោះ និងដាច់ខាតមិនត្រូវធ្វើឡើងតាមបែបផ្លូវការនោះឡើយ។

តម្រូវការនេះក៏ត្រូវបានដាក់ចេញសម្រាប់ការអនុវត្ត KPI ក្នុងការវាយតម្លៃកម្មាភិបាលផងដែរ។

KPI ដំបូងបង្អស់ត្រូវធ្វើឱ្យច្បាស់ការងារ

ការលំបាកនៃការវាយតម្លៃ គឺស្ថិតនៅលើភាពសម្បូរបែបនៃការងារ។

មានភារកិច្ចមួយចំនួនងាយស្រួលក្នុងការកំណត់ផលិតផល បរិមាណ និងកាលកំណត់បញ្ចប់។ ប៉ុន្តែក៏មានការងារផ្តល់ប្រឹក្សាសេនាធិការ ស្រាវជ្រាវ សម្របសម្រួល ដោះស្រាយស្ថានការណ៍ ឬដោះស្រាយបញ្ហាថ្មីៗ ដែលលទ្ធផលលេចចេញមកក្រោយរយៈពេលដ៏យូរ ហើយពិបាកនឹងបូកសរុបជាតួលេខណាមួយណាស់។

នៅក្នុងបរិបទនោះ KPI មានតម្លៃនៅពេលដែលវាជួយបំប្លែងតម្រូវការការងារសមស្របពីស្ថានភាពពិបាកវាស់វែង ឱ្យទៅជាអាចតាមដាន ផ្ទៀងផ្ទាត់ និងបញ្ជាក់បាន តាមរយៈនោះជួយគាំទ្រដល់ថ្នាក់ដឹកនាំក្នុងការបញ្ជាប្រតិបត្តិ វាយតម្លៃ និងប្រើប្រាស់កម្មាភិបាល។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទិន្នន័យនៅលើប្រព័ន្ធគ្រាន់តែជាព័ត៌មាន និងភស្តុតាងបម្រើដល់ការវាយតម្លៃប៉ុណ្ណោះ មិនអាចជំនួសឱ្យការកត់សម្គាល់ និងការសម្រេចចិត្តរបស់សមូហភាព អ្នកដឹកនាំ និងថ្នាក់មានសមត្ថកិច្ចបានឡើយ។

សមាជិកអចិន្ត្រៃយ៍នៃលេខាធិការដ្ឋាន ក៏បានស្នើឱ្យមិនត្រូវវាយតម្លៃកម្មាភិបាលតាមបែបយន្តការកំប៉ិកកំប៉ុកផ្អែកលើចំនួនភារកិច្ច ចំនួនលើកនៃការប្រើប្រាស់កម្មវិធី ឬស្ថានភាពស្វ័យប្រវត្តិនៃប្រព័ន្ធនោះទេ។

ដូច្នេះ ចំណុចសំខាន់លែងគ្រាន់តែជាសំណួរថាតើកម្មាភិបាលម្នាក់ «បានបំពេញភារកិច្ចហើយឬនៅ» នោះទៀតហើយ ប៉ុន្តែត្រូវតែបញ្ជាក់ឱ្យច្បាស់ថា៖ ភារកិច្ចដែលត្រូវបានប្រគល់ជូនជាអ្វី ផលិតផលដែលត្រូវសម្រេចមានទម្រង់បែបណា កាលកំណត់យ៉ាងដូចម្តេច តម្រូវការគុណភាពស្ថិតក្នុងកម្រិតណា លទ្ធផលជាក់ស្តែងសម្រេចបានដល់ណា និងការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានកំណត់យ៉ាងដូចម្តេច។

KPI ជាដំបូងត្រូវតែជួយឱ្យច្បាស់ការងារ។ លុះត្រាតែច្បាស់ការងារ ទើបអាចច្បាស់លទ្ធផល និងច្បាស់ការទទួលខុសត្រូវ។

ពីព្រោះទោះបីជាស្ថិតក្នុងទំហំការងារដូចគ្នាក៏ដោយ ក៏គុណភាព វឌ្ឍនភាព កម្រិតលំបាក និងកម្រិតនៃផលប៉ះពាល់ អាចមានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងខ្លាំង។ ការបំពេញបាន ១០០% នៃគោលដៅ មិនមែនមានន័យស្មើនឹងការបង្កើតបាននូវប្រសិទ្ធភាពសមស្របនោះឡើយ។

ក្នុងការដោះស្រាយនីតិវិធីរដ្ឋបាល ឧទាហរណ៍ ចំនួនសំណុំឯកសារដែលត្រូវបានដោះស្រាយ គឺជាសូចនាករចាំបាច់មួយ ប៉ុន្តែមិនទាន់គ្រប់គ្រាន់ទេ។ លទ្ធផលនៅត្រូវពិនិត្យមើលតាមរយៈវឌ្ឍនភាព អត្រានៃសំណុំឯកសារដែលត្រូវបំពេញបន្ថែម និងកម្រិតនៃការពេញចិត្តផងដែរ។

ចំពោះការងារផ្តល់ប្រឹក្សាសេនាធិការ អ្វីដែលសំខាន់មិនមែនត្រឹមតែចំនួនលិខិតបទដ្ឋានដែលបានបញ្ចប់នោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងស្ថិតនៅលើគុណភាពនៃសំណើ និងប្រសិទ្ធភាពក្រោយពេលដែលអនុសាសន៍ត្រូវបានយកទៅអនុវត្ត។

ចំពោះកម្មាភិបាលដឹកនាំ និងគ្រប់គ្រង KPI ចាំបាច់ត្រូវឆ្លុះបញ្ចាំងពីសមត្ថភាពចាត់តាំងអនុវត្ត សមត្ថភាពដោះស្រាយចំណុចស្ទះ និងការបង្កើតការប្រែប្រួលជាវិជ្ជមាននៅក្នុងអង្គភាព ជាជាងគ្រាន់តែរាប់ចំនួនការងារដែលត្រូវដោះស្រាយដោយផ្ទាល់។

កុំបណ្តោយឱ្យ KPI ក្លាយជានីតិវិធីរដ្ឋបាលថ្មីមួយ

ការវាយតម្លៃឱ្យត្រូវចំលទ្ធផល ក៏ត្រូវដើរទន្ទឹមគ្នាជាមួយនឹងការកំណត់ឱ្យត្រូវចំការទទួលខុសត្រូវផងដែរ។

ភារកិច្ចមួយដែលយឺតយ៉ាវ អាចបណ្តាលមកពីមូលហេតុជាច្រើន ដូចជា ការពឹងផ្អែកលើស្ថាប័នផ្សេង កង្វះធនធាន ឬលក្ខខណ្ឌសត្យានុម័តនានាដែលហួសពីលទ្ធភាពគ្រប់គ្រងរបស់បុគ្គល។

ប្រសិនបើគ្រាន់តែសម្លឹងមើលលទ្ធផលរួមរបស់សមូហភាព ការវាយតម្លៃនឹងងាយធ្លាក់ទៅក្នុងភាពមធ្យមភាគស្មើៗគ្នា។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើយកលទ្ធផលបុគ្គលមកធ្វើជាដាច់ខាត ហានិភ័យមួយទៀតនឹងលេចឡើង៖ ការកាត់បន្ថយស្មារតីសហការ និងការទម្លាក់ការទទួលខុសត្រូវទៅលើអ្នកដែលមិនមានសមត្ថកិច្ច ឬលក្ខខណ្ឌគ្រប់គ្រាន់ក្នុងការគ្រប់គ្រងលទ្ធផល។

ហេតុដូច្នេះហើយ KPI ត្រូវតែត្រូវបានរៀបចំឡើងនៅក្នុងទំនាក់ទំនងរវាង ភារកិច្ច សិទ្ធិអំណាច ធនធាន លទ្ធផល និងការទទួលខុសត្រូវ។

នៅពេលត្រូវបានភ្ជាប់ទៅក្នុងវដ្តនៃការប្រគល់ភារកិច្ច - តាមដាន - ផ្តល់មតិត្រឡប់ - វាយតម្លៃ - កែលម្អ ឧបករណ៍នេះថែមទាំងអាចជួយអ្នកគ្រប់គ្រងឱ្យរកឃើញទាន់ពេលវេលានូវភារកិច្ចដែលយឺតយ៉ាវ និងផលិតផលដែលមិនទាន់ឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការ ដើម្បីមានវិធានការកែសម្រួល។

ផ្ទុយទៅវិញ ហានិភ័យធំបំផុត គឺការប្រែក្លាយ KPI ពីឧបករណ៍អភិបាលកិច្ច ទៅជានីតិវិធីរដ្ឋបាលថ្មីមួយ។

ប្រសិនបើប្រព័ន្ធសូចនាករមានច្រើនហួសហេតុ ខ្វះមូលដ្ឋាន ឬមិនឆ្លុះបញ្ចាំងពីសារជាតិនៃការងារនោះទេ ទោះបីជាបរិមាណទិន្នន័យអាចកើនឡើងក៏ពិតមែន ប៉ុន្តែគុណភាពនៃការវាយតម្លៃមិនប្រាកដថាត្រូវបានលើកកម្ពស់នោះឡើយ។

របៀបធ្វើបែបយន្តការកំប៉ិកកំប៉ុកអាចស្តែងចេញតាមរយៈការដាក់ពិន្ទុផ្អែកលើចំនួនមុខការងារ ចំនួនលើកនៃការប្រតិបត្តិការនៅលើកម្មវិធី ឬស្ថានភាពស្វ័យប្រវត្តិនៃប្រព័ន្ធ ការបំបែកភារកិច្ចឱ្យល្អិតដើម្បីបង្កើនចំនួនការងារដែលបានបញ្ចប់ ឬការដាក់គោលដៅទាបដើម្បីងាយស្រួលសម្រេចបានអត្រា ១០០%។

នៅពេលនោះ អ្នកដែលដោះស្រាយការងារសាមញ្ញៗច្រើន អាចត្រូវបានវាយតម្លៃខ្ពស់ជាងអ្នកដែលទទួលរ៉ាប់រងការងារលំបាក ការងារថ្មី ឬភារកិច្ចទាំងឡាយណាដែលត្រូវចំណាយពេលយូរទើបបង្កើតបានជាលទ្ធផល។

ផលវិបាកមិនត្រឹមតែស្ថិតនៅលើតារាងពិន្ទុដែលខ្វះភាពសុក្រឹតនោះឡើយ។

ការវាយតម្លៃខុសអាចនាំឱ្យមានការប្រើប្រាស់កម្មាភិបាលមិនសមស្រប។ អ្នកដែលមានសមត្ថភាពពិតប្រាកដប្រឈមនឹងហានិភ័យនៃការត្រូវគេមើលរំលង ខណៈដែលអ្នកចេះ «តុបតែង» តួលេខ បែរជាទទួលបានការកត់សម្គាល់ និងទទួលស្គាល់ទៅវិញ។

ប្រសិនបើយន្តការវាយតម្លៃបង្កើតជាកម្លាំងចលករគេចវេះពីការងារលំបាក ខ្លាចការទទួលខុសត្រូវ ជ្រើសរើសការងារដែលងាយស្រួលវាស់វែងជំនួសឱ្យភារកិច្ចដែលចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយពិតប្រាកដនោះ KPI នឹងក្លាយជាទម្រង់នៃជំងឺយកតែស្នាដៃថ្មីមួយ។ ពេលវេលាដែលត្រូវចំណាយលើការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព និងការបកស្រាយតួលេខ ក៏អាចដណ្តើមយកពេលវេលាសម្រាប់ដោះស្រាយការងារជាក់ស្តែងផងដែរ។

ចំណុចគួរឱ្យកត់សម្គាល់ជាងនេះទៅទៀតនោះគឺ នៅពេលដែលការខិតខំប្រឹងប្រែងមិនត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងដោយយុត្តិធម៌ ទំនុកចិត្តលើប្រព័ន្ធវាយតម្លៃ និងកម្លាំងចលករនៃការលះបង់របស់កម្មាភិបាលក៏នឹងរងផលប៉ះពាល់ដូចគ្នា។

វាស់វែងឱ្យត្រូវ ដើម្បីវាយតម្លៃឱ្យត្រូវ

ដើម្បីកាត់បន្ថយភាពលម្អៀងទាំងនេះ ចំណុចចាប់ផ្តើមនៃប្រព័ន្ធវាយតម្លៃត្រូវតែផ្អែកលើមុខតំណែងការងារ និងភារកិច្ចជាក់ស្តែង ជាជាងការយកសំណុំសូចនាករដែលមានស្រាប់មកអនុវត្តព្រមៗគ្នាជារួម។

វិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃចាំបាច់ត្រូវគិតគូរដល់លក្ខណៈ និងកម្រិតស្មុគស្មាញនៃភារកិច្ច គុណភាពផលិតផល ការទទួលខុសត្រូវ ព្រមទាំងកម្រិតនៃការរួមចំណែករបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ ឱ្យសមស្របទៅនឹងលក្ខណៈពិសេសដោយឡែកនៃស្ថាប័ន និងអង្គភាពនីមួយៗ។

ទន្ទឹមនឹងនេះ ក៏ត្រូវបែងចែកឱ្យបានច្បាស់លាស់រវាងខ្លឹមសារទាំងឡាយដែលអាចវាស់វែងបានដោយផ្ទាល់ លទ្ធផលដែលអាចវាស់វែងបានដោយប្រយោល និងការងារទាំងឡាយណាដែលត្រូវតែវាយតម្លៃតាមរយៈការយល់ឃើញ និងការកត់សម្គាល់ខាងជំនាញវិជ្ជាជីវៈ។

ចំនួនសូចនាករ KPI មិនគួរមានច្រើនហួសហេតុនោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវផ្តោតលើបណ្តាសូចនាករស្នូល ដែលស្ថិតក្នុងដែនសមត្ថកិច្ច និងការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកដែលត្រូវទទួលការវាយតម្លៃ។

សូចនាករនីមួយៗត្រូវតែកំណត់ឱ្យបានច្បាស់លាស់នូវអត្ថន័យខាងក្នុង ប្រភពទិន្នន័យ វដ្តនៃការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព និងអង្គភាពដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការត្រួតពិនិត្យ និងបញ្ជាក់ទទួលស្គាល់។ ទិន្នន័យដែលមិនទាន់បានឆ្លងកាត់ការផ្ទៀងផ្ទាត់ មិនគួរត្រូវបានយកមកធ្វើជាមូលដ្ឋានក្នុងការវាយតម្លៃនោះឡើយ។

ដំណើរការអនុវត្តក៏ត្រូវតែជៀសវាងការរត់តាមក្រោយវឌ្ឍនភាព ឬការ «លាបពណ៌ផ្កាឈូក» លើលទ្ធផលផងដែរ។ សូចនាករដែលមិនសមហេតុផល ចាំបាច់ត្រូវតែរកឱ្យឃើញ និងកែសម្រួលទាន់ពេលវេលា។ នៅពេលដែលភារកិច្ច ឬលក្ខខណ្ឌនៃការអនុវត្តមានការប្រែប្រួល ប្រព័ន្ធសូចនាករក៏ត្រូវតែត្រួតពិនិត្យឡើងវិញឱ្យស្របគ្នាផងដែរ។

មតិយោបល់ឆ្លុះបញ្ចាំងរបស់កម្មាភិបាល ចាំបាច់ត្រូវតែទទួលបានការកត់សម្គាល់ និងទទួលយកពីអ្នកដឹកនាំ ដើម្បីធ្វើជាប្រភពព័ត៌មានបន្តកែលម្អឧបករណ៍វាយតម្លៃឱ្យកាន់តែល្អប្រសើរឡើង។

នៅពេលដែលលទ្ធផលរបស់បុគ្គលណាម្នាក់ស្ថិតក្នុងកម្រិតទាប ក៏មិនគួរយកទៅកំណត់ភ្លាមៗថាស្មើនឹងសមត្ថភាពមានកម្រិតនោះដែរ។ ចាំបាច់ត្រូវវិភាគរកមូលហេតុថាតើស្ថិតនៅលើជំនាញ ធនធាន របៀបប្រគល់ភារកិច្ច យន្តការសម្របសម្រួល ឬការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួន។

រាល់ចំណុចខ្វះខាតដែលអាចកែប្រែបាន ចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយតាមរយៈការបណ្តុះបណ្តាល ការណែនាំ ឬការកែសម្រួលឱ្យបានសមស្រប។ ចំពោះករណីដែលមិនឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការក្នុងរយៈពេលអូសបន្លាយ លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃត្រូវតែក្លាយជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តជាបន្តបន្ទាប់។

ការផ្លាស់ប្តូរថ្មីលើការវាយតម្លៃកម្មាភិបាលតាមរយៈ KPI ហេតុដូច្នេះហើយ មិនមែនស្ថិតនៅលើការបង្កើតឱ្យមានតួលេខកាន់តែច្រើននោះឡើយ។ តម្លៃពិតប្រាកដនៃឧបករណ៍នេះ គឺការជួយវាស់វែងឱ្យត្រូវចំការងារ មើលឃើញឱ្យត្រូវចំលទ្ធផល និងកំណត់ឱ្យត្រូវចំការទទួលខុសត្រូវ។

នៅពេលដែលទិន្នន័យគ្រាន់តែដើរតួនាទីជាជំនួយគាំទ្រ សូចនាករឆ្លុះបញ្ចាំងបានត្រឹមត្រូវនូវសារជាតិនៃការងារ ហើយការវាយតម្លៃត្រូវបានដាក់ស្ថិតក្នុងបរិបទពេញលេញនៃការអនុវត្តភារកិច្ច ទើប KPI អាចរួមចំណែកធ្វើឱ្យការងារវាយតម្លៃកម្មាភិបាលកាន់តែមានសារជាតិពិត ប្រកបដោយតម្លាភាពជាងមុន ព្រមទាំងបង្កើតបាននូវមូលដ្ឋានគួរឱ្យទុកចិត្តសម្រាប់ការចាត់ចែង ប្រើប្រាស់ និងអភិវឌ្ឍជួរកម្មាភិបាល៕

ការលើកកម្ពស់កម្រិតការងារសតិអារម្មណ៍ក្នុងយុគសម័យឌីជីថល៖ ពី “ការតម្រង់ទិសមតិសាធារណៈ” ដល់ “ការគ្រប់គ្រងជំនឿទុកចិត្តក្នុងសង្គម” យុគសម័យ - ក្នុងបរិបទដែលវិទ្យាសាស្ត្រ-បច្ចេកវិទ្យា និងបរិវត្តកម្មឌីជីថលរីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័ស ស៊ីជម្រៅ និងគ្រប់ជ្រុងជ្រោយ ការងារសតិអារម្មណ៍របស់បក្សយើងកំពុងឈរចំពោះមុខតម្រូវការនៃការផ្លាស់ប្តូរថ្មីជាសារវន្ត ទាំងផ្នែកការគិត វិធីសាស្ត្រ និងការរៀបចំអនុវត្ត។ នារសៀលថ្ងៃទី ០៥ ឧសភា ឆ្នាំ ២០២៦ នៅរដ្ឋធានីហាណូយ គណៈឃោសនាអប់រំ និងចលនាមហាជនមជ្ឈិម សហការជាមួយបណ្ឌិតសភានយោបាយជាតិហូជីមិញ និងក្រុមប្រឹក្សាទ្រឹស្តីមជ្ឈិម បានរៀបចំសិក្ខាសាលាវិទ្យាសាស្ត្រថ្នាក់ជាតិ ក្រោមប្រធានបទ “យុទ្ធសាស្ត្រការងារសតិអារម្មណ៍របស់បក្សក្នុងបរិបទនៃបរិវត្តកម្មឌីជីថល” សំដៅស្រាវជ្រាវ និងពិភាក្សាអំពីខ្លឹមសារយុទ្ធសាស្ត្រការងារសតិអារម្មណ៍របស់បក្សក្នុងបរិបទនៃបរិវត្តកម្មឌីជីថល និងបណ្តាដំណោះស្រាយទម្លាយភាពទាល់ច្រកដែលមានលក្ខណៈយុទ្ធសាស្ត្រ ដើម្បីឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការអភិវឌ្ឍន៍ប្រទេសជាតិក្នុងយុគសម័យថ្មី។

ក្រុមប្រឹក្សាសន្តិភាពនិងការអភិវឌ្ឍន៍វៀតណាម ធ្វើសន្និបាតបូកសរុបការងាររយៈពេល ៦ ខែដំបូងនៃឆ្នាំ ២០២៦ យុគសម័យ - នាថ្ងៃទី ២៧ ខែឧសភា នៅទីក្រុងហាណូយ ក្រុមប្រឹក្សាសន្តិភាពនិងការអភិវឌ្ឍន៍វៀតណាម បានចាត់តាំងសន្និបាតបូកសរុបការងាររយៈពេល ៦ ខែដំបូង និងដាក់ចេញទិសដៅសកម្មភាពសម្រាប់រយៈពេល ៦ ខែចុងឆ្នាំ ២០២៦ ជាមួយភារកិច្ចគន្លឹះជាច្រើនស្តីពីកិច្ចការបរទេសប្រជាជន ការសិក្សាស្រាវជ្រាវ ការផ្តល់ប្រឹក្សាយោបល់ និងព័ត៌មានកិច្ចការបរទេស។

ឌឿងង្វៀន