វាយតម្លៃកម្មាភិបាលរៀងរាល់ត្រីមាស ដើម្បីត្រួតពិនិត្យសម្រិតសម្រាំងតាមរយៈប្រសិទ្ធភាពជាក់ស្តែង

វាយតម្លៃកម្មាភិបាលរៀងរាល់ត្រីមាស ដើម្បីត្រួតពិនិត្យសម្រិតសម្រាំងតាមរយៈប្រសិទ្ធភាពជាក់ស្តែង

ចំណុចខ្វះខាតមួយក្នុងចំណោមចំណុចខ្វះខាតនៃការងារកម្មាភិបាលនាពេលកន្លងមក គឺការវាយតម្លៃនៅកន្លែងមួយចំនួននៅតែមានលក្ខណៈទម្រង់ការ។

ស្ថាប័ន អង្គភាពមិនតិចឡើយនៅតែអនុវត្តនីតិវិធីត្រួតពិនិត្យ ចាត់ថ្នាក់ចុងឆ្នាំតាមបែបបទធ្លាប់ធ្វើ៖ បុគ្គលស្វ័យរិះគន់ខ្លួនឯង សមូហភាពផ្តល់យោបល់ ហើយកម្មាភិបាលភាគច្រើនត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ «បំពេញភារកិច្ចបានល្អ»។ ទន្ទឹមនឹងនោះ មានកន្លែងខ្លះការប្រព្រឹត្តខុសឆ្គងបានអូសបន្លាយ និងកើតឡើងដដែលៗ ប៉ុន្តែមានកម្មាភិបាលតិចតួចណាស់ដែលត្រូវបានវាយតម្លៃថា «មិនបំពេញភារកិច្ច»។

ទិដ្ឋភាពជាក់ស្តែងនេះបានបង្ហាញឱ្យឃើញថា ការងារវាយតម្លៃនៅកន្លែងមួយចំនួនមិនទាន់បានឆ្លុះបញ្ចាំងត្រឹមត្រូវអំពីគុណភាពរបស់កម្មាភិបាលនៅឡើយ។ ផលវិបាកគឺ អ្នកទន់ខ្សោយអន់ថយមិនត្រូវបានសម្គាល់ និងត្រួតពិនិត្យសម្រិតសម្រាំងបានទាន់ពេលវេលា ខណៈដែលកម្មាភិបាលហ៊ានគិត ហ៊ានធ្វើ ជួនកាលបែរជារងសម្ពាធច្រើនជាងអ្នកដែលជ្រើសរើសរបៀបធ្វើការងារបែបសុវត្ថិភាព និងអសកម្មទៅវិញ។

ពីការវាយតម្លៃចុងឆ្នាំ ឈានទៅរកការត្រួតពិនិត្យតាមដានជាប្រចាំ

ការប្រកាសឱ្យប្រើសេចក្តីណែនាំលេខ ០២ បានបង្ហាញពីការប្តេជ្ញាចិត្តផ្លាស់ប្តូរថ្មីនូវការងារវាយតម្លៃកម្មាភិបាល តាមទិសដៅជាប្រចាំ បន្តបន្ទាប់ ជាក់ស្តែង ផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងលទ្ធផលចុងក្រោយ ប្រសិទ្ធភាពជាក់ស្តែង និងការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួន ជាពិសេសគឺការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកដឹកនាំក្បាលម៉ាស៊ីន។

ចំណុចគួរឱ្យកត់សម្គាល់គឺ ការលំបាកជាយូរមកហើយក្នុងការវាយតម្លៃកម្មាភិបាលមិនមែនស្ថិតនៅលើកង្វះខាតបទប្បញ្ញត្តិនោះឡើយ ប៉ុន្តែគឺដោយសារយន្តការវាស់វែងការទទួលខុសត្រូវ និងប្រសិទ្ធភាពការងារមិនទាន់ច្បាស់លាស់យ៉ាងពិតប្រាកដ។

ការវាយតម្លៃតាមកាលកំណត់រៀងរាល់ត្រីមាស បានជួយបំប្លែងការងារនេះពីសកម្មភាពដែលមានលក្ខណៈបូកសរុបនៅចុងឆ្នាំ ទៅជាដំណើរការតាមដាន ត្រួតពិនិត្យជាប្រចាំ។ តាមរយៈនោះ ភាពកម្រិតទាំងឡាយដែលអូសបន្លាយនៅក្នុងការបញ្ជា គ្រប់គ្រង ពិបាកនឹងត្រូវបានបិទបាំងដោយរបាយការណ៍ស្នាដៃមួយចំនួននៅចុងដំណាក់កាលណាស់។

សេចក្តីណែនាំបានសង្កត់ធ្ងន់លើតម្រូវការវាយតម្លៃតាមស្មារតី «ច្បាស់ ៦ យ៉ាង»៖ ច្បាស់មនុស្ស ច្បាស់ការងារ ច្បាស់ពេលវេលា ច្បាស់ការទទួលខុសត្រូវ ច្បាស់លទ្ធផល និងច្បាស់សមត្ថកិច្ច។

យោងតាមនោះ ការផ្តល់យោបល់លើកម្មាភិបាលលែងគ្រាន់តែផ្អែកលើការវាយតម្លៃជារួមៗទៀតហើយ ប៉ុន្តែត្រូវផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងលទ្ធផល ផលិតផល និងការទទួលខុសត្រូវជាក់ស្តែង។ នៅពេលលទ្ធផលវាយតម្លៃត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការដកតំណែង ការផ្លាស់ប្តូរជំនួស នោះសេចក្តីសន្និដ្ឋានវាយតម្លៃនីមួយៗក៏តម្រូវឱ្យមានកម្រិតម៉ឺងម៉ាត់ និងជាក់ស្តែងខ្ពស់ជាងមុនផងដែរ។

នៅក្នុងអង្គការណាមួយក៏ដោយ ចាប់ពីសហគ្រាសរហូតដល់ស្ថាប័នសាធារណៈ តួនាទីដឹកនាំមិនមែនជាបុព្វសិទ្ធិអចិន្ត្រៃយ៍នោះឡើយ។ អ្នកដែលនៅតែឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការគឺបន្តកាន់តំណែង រីឯអ្នកដែលលែងមានសមត្ថភាព កិត្យានុភាពគ្រប់គ្រាន់ ឬមិនបំពេញភារកិច្ចប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព គឺចាំបាច់ត្រូវតែផ្លាស់ប្តូរជំនួស។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាយូរមកហើយ ការអនុញ្ញាតឱ្យលាលែងពីមុខតំណែង ឬការផ្លាស់ប្តូរជំនួសកម្មាភិបាលនៅតែជាដំណាក់កាលដ៏លំបាកមួយ។ ផ្នែកមួយកើតចេញពីផ្នត់គំនិតដែលចាត់ទុកមុខតំណែងផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹង «កិត្តិយស» «កិត្យានុភាពផ្ទាល់ខ្លួន» ម្យ៉ាងវិញទៀត ដោយសារយន្តការវាយតម្លៃមិនទាន់ច្បាស់លាស់គ្រប់គ្រាន់ ដូច្នេះនៅកន្លែងមួយចំនួននៅតែមានផ្នត់គំនិតខ្លាចការប៉ះទង្គិច។

បញ្ហានេះធ្វើឱ្យការផ្លាស់ប្តូរជំនួសកម្មាភិបាលទន់ខ្សោយអន់ថយ ជាច្រើនលើកច្រើនសាមានការលំបាកជាងដំណើរការតែងតាំងទៅទៀត។ មានករណីខ្លះសមត្ថភាពមានកម្រិត ប៉ុន្តែនៅតែបន្ត «កាន់តំណែង» ដោយសារតែមិនទាន់ដល់កម្រិតដែលត្រូវចាត់វិធានការវិន័យ។

ទន្ទឹមនឹងនោះ ភាពទន់ខ្សោយអន់ថយខាងសមត្ថភាពដឹកនាំ បញ្ជា បើទោះបីជាមិនមែនតែងតែបង្ហាញភ្លាមៗតាមរយៈតួលេខនៃការខូចខាតជាក់ស្តែងក៏ដោយ ក៏អាចបង្កជាផលវិបាកធំធេង ធ្វើឱ្យយឺតយ៉ាវដល់ល្បឿននៃការអភិវឌ្ឍ បាត់បង់កាលានុវត្តភាព រារាំងការផ្លាស់ប្តូរថ្មី ធ្វើឱ្យក្បាលម៉ាស៊ីនស្ពឹកស្រពន់ និងជះឥទ្ធិពលដល់ទំនុកចិត្តរបស់ប្រជាជន។ ក្បាលម៉ាស៊ីនមួយដែលខ្វះយន្តការត្រួតពិនិត្យសម្រិតសម្រាំងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ក៏ពិបាកនឹងរក្សាបាននូវកម្លាំងចលករនៃការប្រកួតប្រជែងប្រកបដោយសុខដុមរមនាផងដែរ។

មិនត្រឹមតែការជម្រុះអ្នកទន់ខ្សោយប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងត្រូវលើកតម្កើងអ្នកមានសមត្ថភាពទៀតផង

អត្ថន័យនៃសេចក្តីណែនាំលេខ ០២ មិនត្រឹមតែស្ថិតនៅលើតម្រូវការផ្លាស់ប្តូរជំនួសកម្មាភិបាលដែលមានពីរត្រីមាសជាប់ៗគ្នាត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ «មិនបំពេញភារកិច្ច» ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងបង្ហាញពីការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងផ្នត់គំនិតនៃការវាយតម្លៃ និងការប្រើប្រាស់កម្មាភិបាលផងដែរ។

ប្រសិនបើកាលពីមុន ការវាយតម្លៃនៅកន្លែងមួយចំនួននៅតែធ្ងន់លើលក្ខណៈទម្រង់ការ អារម្មណ៍ យោគយល់ នោះបច្ចុប្បន្ន តម្រូវការដែលត្រូវបានដាក់ចេញគឺត្រូវតែបន្តបន្ទាប់ ជាក់ស្តែង និងផ្សារភ្ជាប់ដោយផ្ទាល់ទៅនឹងប្រសិទ្ធភាពការងារ ក៏ដូចជាការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួន។

សេចក្តីណែនាំមិនត្រឹមតែសំដៅត្រួតពិនិត្យសម្រិតសម្រាំងកម្មាភិបាលទន់ខ្សោយអន់ថយប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងសំដៅដល់ការរកឃើញ បំប៉ន លើកតម្កើងអ្នកដែលមានផ្នត់គំនិតផ្លាស់ប្តូរថ្មី ច្នៃប្រឌិត ហ៊ានគិត ហ៊ានធ្វើ ហ៊ានទទួលខុសត្រូវដើម្បីផលប្រយោជន៍រួម។

ហេតុដូច្នេះហើយ ស្មារតីនៃបទប្បញ្ញត្តិមិនមែនជាការបង្កើតបន្ថែមសម្ពាធរដ្ឋបាល ឬផ្នត់គំនិត «រក្សាកៅអី» នោះឡើយ ប៉ុន្តែគឺជាការកសាងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែងប្រកបដោយសុខដុមរមនា ជាកន្លែងដែលកម្មាភិបាលត្រូវបានវាយតម្លៃតាមរយៈលទ្ធផលជាក់ស្តែង។

ខ្លឹមសារមួយទៀតដែលគួរឱ្យកត់សម្គាល់ គឺការផ្សារភ្ជាប់ការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកដឹកនាំក្បាលម៉ាស៊ីន ជាមួយនឹងលទ្ធផលនៃការអនុវត្តភារកិច្ចរបស់សមូហភាព។ យោងតាមសេចក្តីណែនាំ ប្រសិនបើសមូហភាពអនុវត្តសម្រេចបានក្រោម ៧០% នៃចំនួនភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ជូន នោះអ្នកដឹកនាំក្បាលម៉ាស៊ីននឹងត្រូវចាត់ថ្នាក់ «មិនបំពេញភារកិច្ច»។

បទប្បញ្ញត្តិនេះបានបង្ហាញពីគោលការណ៍ដែលសិទ្ធិអំណាចត្រូវតែដើរទន្ទឹមគ្នានឹងការទទួលខុសត្រូវ។ អ្នកដែលកាន់តំណែងកាន់តែខ្ពស់ ក៏កាន់តែត្រូវទទួលខុសត្រូវសមស្របចំពោះលទ្ធផលរួមរបស់ស្ថាប័ន អង្គភាពដែលខ្លួនទទួលបន្ទុកផងដែរ។

ការវាយតម្លៃត្រូវតែប្រកបដោយសុចរិតយុត្តិធម៌ ចៀសវាងការបង្កើតឱ្យមានផ្នត់គំនិតខ្លាចខុស

ដើម្បីឱ្យយន្តការត្រួតពិនិត្យសម្រិតសម្រាំងពង្រីកប្រសិទ្ធភាព តម្រូវការដ៏សំខាន់គឺការកសាងវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃប្រកបដោយសុចរិតយុត្តិធម៌ សត្យានុម័ត តម្លាភាព និងផ្អែកលើប្រសិទ្ធភាពជាក់ស្តែង។

ចាំបាច់ត្រូវបែងចែកឱ្យបានច្បាស់លាស់រវាងកម្មាភិបាលទន់ខ្សោយអន់ថយ ជាមួយនឹងកម្មាភិបាលដែលហ៊ានផ្លាស់ប្តូរថ្មី ប៉ុន្តែជួបការលំបាកសត្យានុម័តនៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តភារកិច្ច។

ប្រសិនបើគ្រាន់តែមើលលើលទ្ធផលរយៈពេលខ្លី ដោយមិនបានពិចារណាលើចេតនា បរិបទ និងស្មារតីទទួលខុសត្រូវនោះទេ ការវាយតម្លៃអាចនឹងបង្កើតឱ្យមានផ្នត់គំនិតខ្លាចខុស គេចវេះការងារ និងជ្រើសរើសដំណោះស្រាយបែបសុវត្ថិភាព។

ហេតុដូច្នេះហើយ យន្តការវាយតម្លៃចាំបាច់ត្រូវតែមានភាពហ្មត់ចត់គ្រប់គ្រាន់ ដើម្បីការពារកម្មាភិបាលដែលហ៊ានគិត ហ៊ានធ្វើដើម្បីផលប្រយោជន៍រួម ព្រមទាំងប្តេជ្ញាចិត្តយ៉ាងម៉ឺងម៉ាត់ក្នុងការត្រួតពិនិត្យសម្រិតសម្រាំងជម្រុះអ្នកទន់ខ្សោយអន់ថយ គេចវេះការទទួលខុសត្រូវ ប៉ុន្តែនៅតែបន្តកាន់តំណែងដឹកនាំ។

ទន្ទឹមនឹងយន្តការវាយតម្លៃ វប្បធម៌នៃការលាលែងពីមុខតំណែងទាន់ពេលវេលា ក៏ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតឡើងជាជំហានៗនៅក្នុងជួរកម្មាភិបាលផងដែរ។

កម្មាភិបាលដែលមានសេចក្តីថ្លៃថ្នូរ ចាំបាច់ត្រូវចេះស្វ័យវាយតម្លៃពីដែនកំណត់របស់ខ្លួនឯង។ នៅពេលលែងមានសមត្ថភាពគ្រប់គ្រាន់ ឬមិនអាចតាមទាន់តម្រូវការនៃការអភិវឌ្ឍ ការម្ចាស់ការលះបង់តំណែងជូនអ្នកដែលមានភាពសមស្របជាង ក៏ជាការបង្ហាញពីការទទួលខុសត្រូវផងដែរ។

ក្បាលម៉ាស៊ីនមួយដ៏រឹងមាំ មិនមែនជាក្បាលម៉ាស៊ីនដែលគ្មានការប្រព្រឹត្តខុសឆ្គងនោះឡើយ ប៉ុន្តែគឺជាក្បាលម៉ាស៊ីនដែលហ៊ានមើលចំទៅលើភាពកម្រិតទាំងឡាយដើម្បីកែលម្អ ហ៊ានផ្លាស់ប្តូរជំនួសអ្នកដែលលែងឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការ និងប្រគល់កាលានុវត្តភាពជូនកម្មាភិបាលដែលមានសមត្ថភាព ភាពអង់អាច និងការទទួលខុសត្រូវយ៉ាងពិតប្រាកដ។

នៅពេលគោលការណ៍ «មានឡើង មានចុះ មានចូល មានចេញ» ប្រែក្លាយជារឿងធម្មតានៅក្នុងការងារកម្មាភិបាល នៅពេលមុខតំណែងនីមួយៗសុទ្ធតែត្រូវបានធានាដោយសមត្ថភាព ប្រសិទ្ធភាព និងទំនុកចិត្តជាក់ស្តែង នោះជំនឿទុកចិត្តរបស់ប្រជាជនចំពោះបក្ស នឹងបន្តត្រូវបានពង្រឹងកាន់តែរឹងមាំថែមទៀត៕

អង្គការអប់រំ វិទ្យាសាស្ត្រ និងវប្បធម៌របស់អង្គការសហប្រជាជាតិវាយតម្លៃចំពោះការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់ Ninh Binh ក្នុងការលើកកម្ពស់តម្លៃបេតិកភណ្ឌ នាថ្ងៃទី ២៨ តុលា នៅទីក្រុង Ninh Binh លេខាគណៈកម្មាធិការបក្សខេត្ត Ninh Binh លោក Doan Minh Huan បានទទួលជួបឧបការីអគ្គនាយកនៃអង្គការអប់រំ វិទ្យាសាស្ត្រ និងវប្បធម៌របស់អង្គការសហប្រជាជាតិ (UNESCO) ទទួលបន្ទុកកិច្ចការបរទេស និងផ្តល់អាទិភាពដល់អាហ្វ្រិក Firmin Edouard Matoko និងគណៈប្រតិភូក្នុងដំណើរបំពេញទស្សនកិច្ចផ្លូវការនៅវៀតណាមចាប់ពីថ្ងៃទី ២៥ ដល់ថ្ងៃទី ៣០ ខែតុលា។

សម្តេចមហាបវរធិបតី ហ៊ុន ម៉ាណែត បានវាយតម្លៃខ្ពស់ចំពោះទំនាក់ទំនងកាន់តែរឹងមាំ និងត្រូវបានពង្រឹង និងអភិវឌ្ឍន៍រវាងកម្ពុជា និងវៀតណាម នារសៀលថ្ងៃទី២៤ ខែវិច្ឆិកា នៅរាជធានីភ្នំពេញ លោកនាយឧត្តមសេនីយ៍ Phan Van Giang សមាជិកការិយាល័យនយោបាយ អនុលេខាគណៈកម្មាធិការបក្សយោធាមជ្ឈិម រដ្ឋមន្ត្រីក្រសួងការពារប្រទេសវៀតណាម បានអញ្ជើញចូលជួបសម្តែងការគួរសមជាមួយសម្តេចមហាបវរធិបតី ហ៊ុន ម៉ាណែត នាយករដ្ឋមន្ត្រីកម្ពុជា ក្នុងឱកាសដឹកនាំគណៈ គណៈប្រតិភូក្រសួងការពារប្រទេសវៀតណាមមកបំពេញទស្សនកិច្ចផ្លូវការនៅព្រះរាជាណាចក្រកម្ពុជា ចូលរួមកិច្ចប្រជុំរវាងរដ្ឋមន្ត្រីក្រសួងការពារប្រទេសទាំងបីនៃប្រទេសវៀតណាម ឡាវ កម្ពុជា និងទស្សនាលំហាត់សមយុទ្ធសង្គ្រោះរួមគ្នារវាងកងទ័ពនៃប្រទេសទាំងបី ឡាវ កម្ពុជា។

ឌឹកអាញ់